Zespoły interfunkcyjne składają się z kilku pracowników, zazwyczaj tego samego szcze-bla, lecz z różnych obszarów działalności firmy, którzy wspólnie wykonują jakieś zadania. Zespoły interfunkcyjne są skutecznym narzędziem umożliwiającym osobom
zatrudnionym w różnych działach organizacji (lub nawet poza nią) wymianę informacji, opracowywanie nowych koncepcji, rozwiązywanie problemów oraz koordy-
nację złożonych projektów. Kierowanie takim zespołem nie jest łatwe, szczególnie w pierwszych fazach jego rozwoju potrzeba zwykle dużo czasu, by członkowie zespo-
łu nauczyli się pracować w warunkach różnorodności i złożoności.
Zespoły wirtualne posługują się technologią komputerową, jednocząc rozproszonych fizycznie członków w celu realizacji wspólnych zadań. Zespoły wirtualne dzielą się informacjami, podejmują decyzje, wykonują zadania — tak jak inne zespoły. Mogą jednak składać się w całości z członków jednej organizacji lub obejmować osoby z różnych organizacji (np. dostawców i kooperantów).
Niedogodnością zespołów wirtualnych są trudności w kontaktach społecznych i bezpośrednich interakcjach pomiędzy ich członkami. Niekiedy nie jest w nich możliwe nawiązanie bliskich stosunków między członkami, tak jak podczas spo-tkania twarzą w twarz. Zespoły wirtualne są bardziej podporządkowane konkret-
nym zadaniom i wymieniają mniej informacji społeczno-emocjonalnych.
1 Koła jakości określane są
najczęściej jako organizo-
wane dobrowolnie małe
grupy pracowników, zaj-
mujących się tą samą dzie-
dziną, regularnie analizu-
jące i poszukujące rozwią-
zań powstałych w pracy
problemów.
12
3. Zarządzanie konfliktem
3.1. Definicja konfliktu
W każdej organizacji pojawiają się konflikty, które występują najczęściej między poszczególnymi osobami, grupami pracowników, komórkami organizacyjnymi,
między pracownikami i kierownictwem, między różnymi działami oraz między przedsiębiorstwami. W powszechnym rozumieniu konflikt ma znaczenie negatywne, tymczasem w literaturze coraz częściej dostrzega się także jego pozytywne znaczenie dla organizacji.
Konflikty w organizacji rozwijają się przede wszystkim na podłożu występującego wśród uczestników zróżnicowania interesów, poglądów, ocen, celów i wartości.
Konflikty między poszczególnymi osobami rodzą mniej problemów niż konflikty
między grupami. Jednostki zdolne są do niezależnego działania i rozwiązywania własnych problemów, podczas gdy członkowie grup czują się zmuszeni do akcepto-wania norm, celów i wartości swojej grupy (Armstrong, 2002: 147). Konflikt może być również pobudzany przez stworzenie sytuacji konkurencyjnej między pracownikami lub grupami oraz gdy jedna strona dąży do narzucenia drugiej własnych
przekonań i sposobów działania lub zmierza do zrealizowania własnych interesów przez wyeliminowanie lub podporządkowanie sobie celów partnera.
Konflikt może być zdefiniowany jako walka o wartości i dążenie do trudno dostępnej pozycji, władzy i zasobów, w której celem oponentów jest zneutralizowanie, zaszkodzenie lub wyeliminowanie rywali (Ratyński, 2002: 120).
Konflikt jest procesem, w którym jednostka lub grupa dąży do osiągnięcia własnych celów (zaspokojenia własnych potrzeb, realizacji interesów) przez wyeliminowanie, podporządkowanie sobie lub zniszczenie jednostki lub grupy dążącej do celów po-dobnych albo identycznych (Sztumiński, Wódz, 1984: 484).
Konflikt interpersonalny zdarza się wtedy, kiedy działanie jednej osoby utrudnia czy uniemożliwia działanie drugiej. Konflikty mogą dotyczyć celów, dróg do osiągnię-
cia celów, potrzeb i oczekiwań co do zachowania obu osób. Siłą napędową konfliktu interpersonalnego jest zatem nierówność i brak możliwości jej usunięcia w sposób niezakłócający istniejących relacji.
Podsumowując treść poszczególnych definicji, należy podkreślić, że:
— w konflikcie biorą udział co najmniej dwie strony,
— strony konfliktu są od siebie zależne,