Przezwyciê¿anie przeszkód
Podstawowym warunkiem wstêpnym skutecznego delegowania jest wola prze-
kazania podw³adnym ca³kowitej swobody w wykonywaniu delegowanych
zadañ. Kierownicy musz¹ pogodziæ siê z tym, ¿e zazwyczaj jest kilka spo-
sobów rozwi¹zania problemu i ¿e podw³adni mog¹ pe³noprawnie wybraæ inny
kierunek od tego, który oni sami by wybrali. I choæ podw³adni bêd¹ pope³niaæ
b³êdy przy wykonywaniu swoich zadañ, musi siê im jednak pozwoliæ na
samodzielne rozwi¹zywanie problemów i na uczenie siê na w³asnych b³êdach.
Odpowiedzi¹ na b³êdy podw³adnych nie powinno byæ ograniczanie delegacji,
lecz nasilenie szkolenia lub wspomaganie ich w inny sposób.
Lepsza komunikacja miêdzy kierownikami i podw³adnymi zwiêkszy wza-
jemne zrozumienie i w ten sposób przyczyni siê do skuteczniejszego delego-
wania. Kierownicy, znaj¹cy uzdolnienia swoich podw³adnych, mog¹ w³aœciwiej
ustaliæ, komu jakie zadania nale¿y delegowaæ. Podw³adni, zachêcani do
wykorzystywania swych uzdolnieñ i czuj¹cy wsparcie kierowników, bêd¹
prawdopodobnie chêtniej przyjmowaæ odpowiedzialnoœæ.
Przydatn¹ metod¹ przezwyciê¿ania przeszkód w delegowaniu jest stopniowe
zwiêkszanie z³o¿onoœci delegowanych zadañ i zakresu delegacji. Kierownik
mo¿e w ten sposób delegowaæ coraz wiêcej pracy, a podw³adni przyjm¹ coraz
wiêkszy zakres odpowiedzialnoœci za okreœlone zadania. Jeœli w planowanym
okresie nie bêdzie postêpu, oznacza to, ¿e istnieje jakiœ problem miêdzy
prze³o¿onym i podw³adnym (np. brak odpowiedniego szkolenia, wzajemny brak
zaufania lub niedostateczna komunikacja).
W ¿artobliwym artykule William Oncken Jr. i Donald L. Wass opisali, jak
sprytnie niektórzy pracownicy deleguj¹ uprawnienia „w górê" do swoich szefów
lub poziomo do kolegów, przez zdawkowe przenoszenie odpowiedzialnoœci za
zadanie na szefa lub kolegów. Przerzucaj¹ garb na cudze plecy prosz¹c
o decyzjê, opinie czy informacje, które sami powinni podejmowaæ czy uzyski-
waæ. Nastêpnie systematycznie sprawdzaj¹, jakie postêpy robi szef czy kolega
w wykonywaniu ich „zadania".
Aby nie dopuœciæ do niew³aœciwego delegowania w górê, Oncken i Wass
przypominaj¹ kierownikom, ¿e powinni zapewniæ, by ich podw³adni wyka-
zywali i zachowali inicjatywê w rozwi¹zywaniu w³asnych problemów. Mo¿na to
uzyskaæ przez jasne i wyraŸne okreœlenie stopnia delegacji ka¿dego zadania,
przez koncentracjê uwagi na tym, co podw³adny zrobi w zwi¹zku z problemem,
przez wyznaczanie spotkañ dla omówienia z podw³adnymi postêpu w ich
pracach.
Decentralizacja
Delegowanie uprawnieñ przez poszczególnych kierowników œciœle wi¹¿e siê
z decentralizacj¹ w³adzy w organizacji. Delegacja jest procesem przekazywania
w³adzy na nastêpny ni¿szy szczebel kierowania. Koncepcje centralizacji i decen-
tralizacji odnosz¹ siê do zakresu przekazywania w³adzy na ni¿sze szczeble
(decentralizacja) lub jej zachowania na szczycie organizacji (centralizacja).
Terminologia ta wywodzi siê z patrzenia na organizacjê, jak to ma miejsce
w wielu krajach, jako na szereg koncentrycznych kó³. Naczelny kierownik
organizacji znajduje siê w samym œrodku, a od niego rozchodzi siê „siatka"
w³adzy. Im wiêksz¹ iloœæ w³adzy deleguje siê w organizacji, tym bardziej jest
zdecentralizowana. Na przyk³ad, im wiêcej pieniêdzy mog¹ wydawaæ kie-
rownicy ni¿szych szczebli na urz¹dzenia lub zaopatrzenie, bez wczeœniejszego
uzgadniania z kierownikami wy¿szych szczebli, tym bardziej organizacja jest
zdecentralizowana.
Sporo nieporozumieñ istnieje wokó³ problemów decentralizacji i podzia³u na
filie. Czêœciowo wynika to z tendencji do traktowania firm podzielonych na
filie jako zdecentralizowanych, firm zaœ o strukturze funkcjonalnej jako
271
scentralizowanych. Najoczywistszym przyk³adem zwiêkszenia stopnia decen-
tralizacji w organizacji jest przejœcie ze scentralizowanej struktury funkcjonal-
nej na zdecentralizowan¹ filialn¹. Ponadto wiele zalet tworzenia filii, omó-
wionych w rozdziale 8, odnosi siê tak¿e do decentralizacji. Nie s¹ to jednak
pojêcia to¿same. Ka¿da organizacja podzielona na filie mo¿e funkcjonowaæ
w sposób wzglêdnie scentralizowany lub zdecentralizowany.
Zalety decentralizacji s¹ podobne do zalet delegowania. Tak wiêc decen-
tralizacja: odci¹¿a naczelne kierownictwo; podwy¿sza jakoœæ decyzji, gdy¿ s¹
one podejmowane bli¿ej miejsca akcji; poprawia morale na ni¿szych szcze-
blach; usprawnia szkolenie; zwiêksza inicjatywê i elastycznoœæ oraz przyspie-
sza podejmowanie decyzji w szybko zmieniaj¹cym siê otoczeniu. Zalety te
tak przyci¹gaj¹ uwagê, ¿e istnieje pokusa traktowania decentralizacji jako
„dobrej", a centralizacji jako „z³ej".
Jednak¿e ca³kowita decentralizacja, bez jakiejkolwiek koordynacji i przy-
wództwa na górze, by³aby oczywiœcie niepo¿¹dana. Brak jakiegoœ scentrali-
zowanego sterowania za³ama³by podstawowy cel organizacji — skuteczne
integrowanie czêœci sk³adowych dla dobra ca³oœci. Z tego wzglêdu kierownicy
musz¹ odpowiedzieæ na pytanie: nie czy decentralizowaæ organizacjê, lecz
w jakim stopniu nale¿y j¹ decentralizowaæ.
Jak zobaczymy, w³aœciwy stopieñ decentralizacji dla danej organizacji za-