Najbardziej pomysowy z wodzw ten sam, ktry pierwszy postanowi przenie si na przyleg wysp zasiada wraz ze starszyzn swych wojownikw, by zastanowi si, co dalej robi; nikt nie pali si zbytnio do przenoszenia si jeszcze raz na nowe miejsce. Rada stwierdza, e ma tylko dwie moliwoci:
zaatakowa i bezlitonie podbi terytorium wroga,
osi w mniejszej czci wyspy i zbudowa fortec nie do zdobycia.
Obie opcje mianowicie podbj terenu lub forteca nie rni si w istocie od tych, z jakimi maj do czynienia menederowie rozwaajcy strategi konkurowania. Przyjrzyjmy si im kolejno, odwoujc si przy tym do analogii militarnej. Rozpoczniemy od terenu.
Wyobramy sobie dwie armie stojce naprzeciw siebie na polu bitwy. Jedna armia liczy pitnastu onierzy, a druga dwunastu (na ilustracji 11.5 s oni przedstawieni za pomoc kek). Wyobramy sobie ponadto, e wszyscy mierz do siebie z karabinw i e wszyscy w jednej chwili oddaj jeden strza lecz celny okazuje si tylko co trzeci. Ilustracja 11.5 pokazuje postpy kadej ze stron w niszczeniu siy ywej przeciwnika. Widzimy, e po trzykrotnej wymianie ognia w armii po prawej stronie pozosta ju tylko jeden onierz, podczas gdy armia po stronie lewej liczy jeszcze omiu onierzy i wci zachowuje zdolno bojow.
Na pocztku Po pierwszym strzale
0 0 0 O O O 0 0 - - -
O o o 000 o O - -
o o o o o o o O - - O
0 o o o o o o O - - 0
o o o o 0 0
Po drugim strzale Po trzecim strzale
0 0 - - O O 0 - _ _ _
o o _ _ _ o 0 O - _ _ _
o o _ _ _ O 0 - _ _ _
o o _ _ - O _ _ - _
O
Ilustracja 11.5. Znaczenie udziau w rynku
284
Cz II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku
Interesujce w tej historyjce jest to, e obserwowany efekt ma charakter raczej geometryczny ni arytmetyczny, doskonale ukazujc wpyw wielkoci oraz zdarze zachodzcych w sytuacjach, gdy jedynym czynnikiem rnicujcym jest wielko. W dziedzinie dziaalnoci gospodarczej odpowiednikiem wielkoci armii jest oczywicie udzia w segmencie. Przypomnijmy sobie, co nastpio w brany komputerowej, gdy GE, Rank Xerox, RCA, ICL i inne firmy zaatakoway giganta IBM (ongi w ogle nie do ruszenia) w jego gwnych segmentach. Wiksza armia bya w stanie wygra batalie. Podobnie firma z ceteris paribus wikszym od innych udziaem w segmencie powinna na dusz met pokona mniejszego konkurenta. Czy zawsze? Oczywicie nie jest to wynik nieuchronny w sytuacji, gdy mniejsze firmy zaczn stosowa uniki. Pozostajc przy brany komputerowej, przypomnijmy, jakie sukcesy odniosa firma AT&T Global Information Systems dziki swej strategii globalnej fortecy" (na przykad budujc bankomaty dla rynku finansowego), Control Data z systemami kontrolno--pomiarowymi czy ostatnio Dell Computers; kada z tych firm skupia si na wybranym segmencie oglnego rynku brany, ktry to segment nie by zdominowany przez giganty typu IBM.
Ujmujc ten problem jeszcze inaczej, przyjrzyjmy si przedstawionemu na ilustracji 11.6 ekonomicznemu modelowi poday i popytu.
cena
poda
popyt
ilo
Ilustracja 11.6. Krzywe poday i popytu
Gdy poda jest wiksza od popytu, ceny spadaj; gdy popyt jest wikszy od poday, ceny rosn. Punkty rwnowagi pojawia si wwczas, gdy poda odpowiada popytowi. Jedynym sposobem uniknicia przez firm najgorszych
11. Ustalanie celw i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach
285
konsekwencji takiej sytuacji jest przyjcie jednego z poniszych kierunkw dziaania:
zosta dostawc produkujcym po najniszych kosztach,
w jaki sposb zrnicowa produkt, by mc zada za niego wyszej ceny.
Michael Porter poczy te dwie opcje na prostej macierzy pokazanej na ilustracji 11.7.
wysoki
Stopie
zrnicowania
produktu
Wzgldny koszt
wysoki niski
2 3
Koncentracja Wybitny
na niszy sukces
4 Katastrofa 1 Przywdztwo kosztowe
rdo: M. E. Porter, Competit/ve Advamage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press, New York 1985.
Ilustracja 11.7. Macierz kosztu i zrnicowania produktu