G³ówne symptomy (objawy) syndromu myœlenia grupowego, to: z³udzenie bezpieczeñstwa w³asnej grupy i nadmierny optymizm ("nic siê nie wyda"); przekonanie o moralnej wy¿szoœci w³asnej grupy (tamci s¹ dzikusami, albo twórcami "imperium z³a"); anga¿owanie siê grupy w kolektywne racjonalizacje (wyjaœnienia i usprawiedliwienia) podejmowanych dzia³añ oraz w stereo-typizacjê oponentów (tamci s¹ wszyscy tacy sami, jednoznacznie Ÿli itd.). Wreszcie w grupie pojawia siê silny nacisk na dysydentów, aby do³¹czyli w swych opiniach do reszty i nie zachowywali siê jak zdrajcy, co prowadzi do autocenzury i z³udzenia jednomyœlnoœci. Taka dynamika stosunków wewn¹trzgrupowych ma szereg niepo¿¹danych konsekwencji dla jakoœci procesu decyzyjnego, powoduj¹c: niekompletny przegl¹d alternatywnych rozwi¹zañ, niekompletny przegl¹d w³asnych celów, brak rozwa¿añ nad ryzykiem, jakie niesie preferowane rozwi¹zanie, tendencyjne poszukiwanie i ocena informacji oraz zaniechanie formu³owania alternatywnych planów awaryjnych.
Analizy Janisa zyska³y sobie ogromn¹ popularnoœæ, docieraj¹c do wszystkich podrêczników psychologii spo³ecznej, a nawet publicystyki. Jednak ca³a koncepcja syndromu myœlenia grupowego opiera siê na analizie przypadków (szczególnie decyzji politycznych w rodzaju wymienionych na wstêpie - Janis, 1982; Tetlock i in., 1992), która jest metod¹ raczej tworzenia ni¿ sprawdzania hipotez. Wiarygodna weryfikacja hipotez wymaga³aby badañ korelacyjnych lub eksperymentalnych nad ró¿nymi wyznacznikami, elementami i konsekwencjami syndromu. Jednak takich systematycznych badañ po prostu dot¹d nie przeprowadzono (Aldag, Fuller, 1993), choæ nieliczne eksperymenty wskazuj¹, ¿e kluczow¹ rolê w pojawianiu siê b³êdnych decyzji grupowych odgrywa po³¹czenie wysokiej spójnoœci grupy z zagro¿eniem samooceny jej cz³onków i ich d¹¿eniem do utrzymania pozytywnej to¿samoœci spo³ecznej (Turner i in., 1992). Koncepcja syndromu myœlenia grupowego pozostaje wiêc zbiorem interesuj¹cych, choæ niewystarczaj¹co zweryfikowanych hipotez. Jednak nie ulega w¹tpliwoœci, ¿e grupy nara¿one s¹ na wiele prawid³owoœci obni¿aj¹cych jakoœæ podejmowanych przez nie decyzji, jak opisana poprzednio tendencyjna komunikacja informacji podzielanych.
11.3. PRZYWÓDZTWO I W£ADZA
Rozdzia³ ten rozpoczê³a opowieœæ o Janie Kowalskim zak³adaj¹cym z przyjació³mi restauracjê. Rozrost tego przedsiêwziêcia i koniecznoœæ specjalizacji zadecydowa³y o postêpuj¹cym ró¿nicowaniu ról i statusu poszczególnych cz³onków grupy. Istotnym rodzajem zró¿nicowania pojawiaj¹cym siê w wielu grupach, w szczególnoœci sformalizowanych, jest hierarchia w³adzy. W³adza jednostki to jej zdolnoœæ do wywierania wp³ywu na innych minus zdolnoœæ
403
Z¯YCIA 11,b,; Punktowoœæ, przedzia³owaœæ i przystosowanie cfoŸmfan systemowych w Polsce
Grupy i jednostki s¹ skuteczne, gdy udaje im siê zrealizowaæ wybrany cel. Jak , jednak ludzie wybieraj¹ sam cel? Seria badañ Gra¿yny Wieczorkówsfciej (1998) przekonuje, ¿e s¹ tu mo¿liwe dwie strategie. Strategia punktowa polega na ty"m, ¿e ju¿ na wstêpie odrzucamy liczne mo¿liwoœci i budujemy w¹sk¹ kategoriê celów - - np. wybieraj¹c pracê po ukoñczeniu studiów psychologicznych, Ewa poszukuje jedynie zatrudnienia w szpitalu w charakterze neuropsychológa, zatem ju¿ na wstêpie
Tabela11.5. Podstawowe ró¿nice miêdzy strategi¹ punktow¹ i przedzia³ow¹
Strategia punktowa
Strategia przedzia³owa ,
tworzenie w¹skich kategorii celu przez wstêpne odrzucanie wielu mo¿liwoœci
tworzenie szerokich kategorii celu przez wstêpn¹ akceptacjê wielu mo¿liwoœci
za równowa¿ne uznawane s¹ dok³adnie takie same cele
za równowa¿ne uznawane s¹ cele tylko w przybli¿eniu do siebie podobne
statanne planowanie, przygotowywanie, zwracanie uwagi na szczegó³y
brak planowania i czynnoœci przygotowawczych, pomijanie szczegó³ów
orientacja zachowania ;na osi¹gniêcie specyficznego celu
orientacja zachowania na utrzymacie ogólnego kierunku dzia³ania
cele s¹ realizowane po kolei, podjêcie nowego celu poprzedzaj¹ wytrwa³e próby realizacji poprzedniego
ró¿ne cele realizowane s¹ równoczeœnie, a nowe cele s¹ podejmowane nawet bez osi¹gniêcia poprzednich
zablokowanie realizacji celu wywo³uje opór przed jego zmian¹
zablokowanie celu powoduje jego wymianê na inny
przyjemnoœæ sprawia poczucie dokoñczenia konkretnego zadania
przyjemnoœæ sprawia poczucie poruszania siê w,po¿¹danym kierunku
Zróóio: Wieczorkowska, Burnsfein (2000).